Category: общество

Category was added automatically. Read all entries about "общество".

Cristanval

Мы просто хорошо работаем и держимся друг за друга

Продолжаем рассказывать о сотрудниках Cristanval в разных регионах страны. Сегодня в блоге компании Елена Картечкина, менеджер объекта «Лента» в городе Бийск:

Наш коллектив трудится вместе уже почти 4 года. Первые несколько месяцев было сложно – штат формировался, у меня не было опыта в клининге и пришлось изучать все с нуля – моющие средства, инвентарь, устройство поломоечной техники и тракторов. Из-за территориальной удаленности нам необходимо уметь делать простой, а желательно и сложный, ремонт самим. Сейчас я могу с уверенностью сказать, что у нас накоплен значительный опыт, производственный процесс отлажен.

Первая зима выдалась очень снежной, мы сутки напролёт боролись со снегом. Сколько слез я пролила? Целое море. Ровно год я каждый день без выходных приходила на работу, и меня силком выгоняли домой. Благодаря своему упорству я научилась и научила других.



Вторая зима преподнесла нам новые сюрпризы. Ночью шел снег, днем лил дождь, а в ночь опять резко холодало. И это длилось всю зиму! Толстый слой наледи образовался на территории всей парковки. Сколько тонн песка мы рассыпали, никто не знает. Вручную проходили всю парковку с ледорубами и очищали ото льда. Трактору это было не под силу, а люди делали!



То зима тёплая с гололёдом, то мороз -30 С уже с октября. В таких условиях возникают проблемы с запуском тракторов и ремонтом на морозе. Мы и с этим научились справляться. В очень снежные месяца, когда силы у наших дворников были на исходе, каждое утро вместо зарядки все мужчины «Ленты» выходили на расчистку фасада от снега. А я потом приносила всем сладкий пирог. Сибирская взаимовыручка!

Погода на Алтае собрана из всех уголков планеты. После снежной зимы снова не легче – из-за сильных дождей вышли из берегов реки, были подтоплены многие населенные пункты. Вода была в центре Бийска! Много людей, в том числе и наши сотрудники, пострадали от затопления жилых домов и участков. На расстоянии 50 метров от гипермаркета, сотрудники все вмести возвели дамбу из мешкой с песком. Неделю мы жили в ожидании, что будет дальше?! В торговом комплексе все были готовы к эвакуации, продукцию подняли на высоту. К счастью дамба остановила воду, и затопления не произошло.



А летом погода на Алтае стоит как на море – жарко, асфальт кипит, газоны (они у нас ооочень большие) и берёзки молодые поливаем каждую ночь.



Я благодарна своим коллегам, мы вместе прошли все трудности. В нашем коллективе остаются только ответственные люди, остальные уходят сами. Сейчас девчонки, да и парни, видят чужака сразу, просто ходить на работу и ничего не делать, не позволяют. Думаю, и моя заслуга в этом есть. Для меня важны: уважение, забота и готовность помочь людям. Это мои принципы работы и я их придерживаюсь. Как-то в поздравлении с Новым годом, директор «Ленты» сказал, что у меня есть дар держать людей вокруг себя, и пожелал владеть им всегда. Для меня это очень важные слова! Заказчик видит, что у нас стабильный и трудолюбивый коллектив.



Многому пришлось научиться. Мы сами ремонтируем поломоечную технику, которая требует серьёзного ухода. С механической частью разобраться было легче, ребята трактористы помогли, а вот с электроникой сложнее. Но, мы постоянно повышаем уровень своих профессиональных знаний и производим ремонты!

Теперь, когда у нас есть опыт, мы выполняем всю работу быстро и качественно. А без преодоления невозможного становится немного скучно. Хочется осваивать новые типы объектов, поверхности, брать новые объемы… Но в нашем городе их нет, поэтому выезжаю на запуски крупных объектов в соседние области.

Мы стараемся сделать каждый день интересным и насыщенным. В коллективе мы празднуем день рождения всех сотрудников, и даже их детей, любой праздник, любую победу. Например, сами организуем праздник осени с угощениями из овощей. Какие шедевры девчонки делают, пальчики оближешь! Внимание уделяется всем. Люди чувствуют, что они нужны, а это самое главное.



Сейчас, я думаю, мы знаем все нюансы нашей «Ленты», готовы к любым сюрпризам погоды, а самое главное, мы знаем, как с ними справится. Мы просто хорошо выполняем свою работу и держимся друг за друга!
Cristanval

Как повысить эффективность уборки?

В журнале "Клининг", №4 опубликована статья Инны Лапшиной, менеджера по обучению Cristanval.

Что такое эффективная работа на объекте? Это осуществление процесса уборки с минимальными затратами времени, денег и усилий персонала. Оптимизация всех процессов, происходящих на объекте, – это постоянный анализ процесса уборки объекта и работы всех служб компании. Это мыслительный процесс, который круглосуточно происходит в голове менеджера клининговой компании или руководителя, курирующего этот объект.

Почему мы вдруг решили заговорить об эффективности, когда уже столько писалось о современных методах уборки, профессиональных моющих средствах? Априори мы подразумеваем, что в наших компаниях работают специалисты своего дела, а значит, у нас все четко, организованно и слаженно работает. К сожалению, это не всегда так. Или к счастью. Нельзя остановиться в своем развитии и просто пожинать плоды своего труда, надо постоянно строить бизнес в меняющемся мире, мотивировать людей и вкладывать свою энергию в качественное обслуживание клиентов.

В данной статье мы выделим три группы факторов, влияющих на эффективность:

o        ключевые (главные);

o        явные;

o        косвенные.


Ключевые факторы, влияющие на эффективность бизнес-процесса

Профессиональные знания и навыки менеджеров и линейного персонала. В первую очередь мы говорим о способности и умении менеджеров руководить. В принципе всех клинеров можно научить убирать свой участок, делать это методично и быстро. Но если нет грамотной организации, то коллектив сам себя не может направлять, мотивировать и контролировать. Рыба гниет с головы, а коллектив начинает распадаться с непрофессионального руководителя.

Отсутствие специальных знаний у клинеров приводит к поломкам машин, перерасходу моющих средств, сожженным поверхностям, грязному изношенному инвентарю. И ответственным за это является менеджер объекта, который не научил и не проконтролировал.

Продуманная концепция уборки. Надо учесть специфику объекта, требования к уборке со стороны клиента. Тот, кто запускает объект, должен подобрать парк машин, инвентарь и моющие средства, персонал. Если в его голове не сложится пазл оптимального соотношения всех составляющих частей, то постоянно будут срывы, нестыковки, героическое преодоление трудностей, а потом опять срывы и нестыковки. Поэтому сначала нужно хорошо подумать, а потом делать.

Ожидания заказчика. Мы оказываем услугу – поддержание чистоты. Понятие чистоты у двух специалистов может быть разным. Апеллирование к ГОСТу здесь не проходит. Просто на этапе переговоров надо услышать, что именно хочет заказчик, а потом в неискаженном виде передать это ожидание в производственный отдел. Наша работа должна стыковаться с ожиданиями клиента. Надо постоянно продумывать процесс с опережением его пожеланий, чтобы не получалась ситуация, когда набран штат, все бегают, что-то делают, менеджер экспрессивно «переживает», а заказчик недоволен. Не всегда это просто желание придраться к клининговой компании или оштрафовать ни за что. Это отсутствие коммуникации, непонимание ожиданий друг друга и в конечном счете провал и разрыв отношений.

Именно эти три пункта влияют на все. Повторимся, линейный персонал везде одинаковый, а клининговые компании различаются тем, умеют они организовать людей и процесс или нет.


Явные факторы, на которые обращают внимание

Инвентарь и поломоечная техника. О том, как важно подобрать правильный инструмент для работы, говорилось и писалось много. Так много, что мы перестали об этом задумываться. Чистыми должны быть инвентарь, техника, одежда клинера. Хорошая уборка из грязного ведра не бывает. Качество услуг нельзя повысить, когда инструмент в плохих руках. Клинеры – носители чистоты и должны соответствовать этой философии.

Необходимо правильно подбирать парк поломоечной техники и умело ее использовать. Техники может быть слишком много или, наоборот, мало на объекте, что скажется на производительности труда.

Методы уборки. Методы уборки должны соответствовать типу объекта и оговоренному уровню сервиса.

Существует 4 метода уборки:

1)                  мокрый (отмывки);

2)                  влажный;

3)                  полувлажный;

4)                  сухой.

Здесь кроется большой потенциал для повышения эффективности. Если не доводить поверхности до грязного состояния, то не потребуется мокрая уборка. Влажная и полувлажная уборки экономят до 80% времени, моющих средств и сил клинеров.

Периодичность работ. В идеале в договоре должны быть прописаны виды работ и их периодичность. Будем редко мыть – тяжело отмывать. Будем часто мыть – лишние траты времени и моющих средств. Необходима продуманная концепция уборки – стандартный бездушный подход не работает. Необходимо понимать различия и уметь работать на объектах разного класса (пищевое производство, медицинское учреждение, бизнес-центр класса А).

Важный тезис, когда мы говорим об эффективности: не надо делать лишнюю уборку, поскольку лишняя работа может создать определенные трудности. Необходимо чувствовать тонкую грань между «часто» и «редко» и делать работы именно тогда, когда это необходимо.

Вспомогательное время. Это затраты времени на перемещение персонала, вынос мусора, замену воды, комплектацию тележек, перерывы на обед. С одноведерной тележкой уборщица будет чаще менять воду, чем с двух- или трехведерной. При формировании участков важно учитывать направление движения клинера от начала уборки к тому месту, где происходит смена воды. Важно смотреть не только на площадь участка, но и на истинное время его уборки, которое зависит от сложности поверхностей и назначения помещения и даже его рельефа.


Анализ работы объекта и косвенные факторы, влияющие на эффективность

Наличие постоянного устоявшегося коллектива. Объект давно работает, все хорошо, но вдруг стало не хватать людей. Если раньше кастинг устраивали, то теперь берем любого. Что произошло? Изменилась экономическая ситуация, и данные вакансии стали уже не такими привлекательными. Надо искать резервы, менять график, думать, как дать людям заработать те деньги, которые их устроят. Затыкать дыры подработчиками и временным персоналом – не решение проблемы. Во-первых, эти люди дороже; во-вторых, они не знают объект, не мотивированы давать высокое качество и оставаться надолго. Постоянный персонал всегда дешевле, с него и спросить можно.

Слишком большая управляющая надстройка на объекте – бригадир на две уборщицы – это плохо. Не хватает бригадиров – тоже плохо. Здесь мы опять возвращаемся к продуманной концепции уборки.

Состояние поломоечных машин и инвентаря. Грязные машины, поломанный инвентарь – это не страшный сон, а реальность многих объектов. Должен быть постоянный контроль со стороны службы качества и представителей отдела сервисного обслуживания. Иначе получается, что людям работать нечем. Внимание и уважение к себе и своему труду также должен прививать менеджер объекта.

Расходование моющих средств. Не во всех компаниях есть технологи, поэтому зачастую менеджер объекта сам себе и швец, и жнец и на дуде игрец. То есть сам вынужден подбирать моющие средства, но не только чтобы они работали на поверхностях его объекта, а еще и вписывались в бюджет. Не всегда целесообразно заказывать дешевое средство; возможно, лучше взять более дорогое, но строго следить за дозировкой. Понять, что работает и экономит бюджет, – искусство менеджера.

Услуги подрядчиков (вывоз мусора, альпработы, закупка расходных материалов). На рынке не один поставщик услуг, постоянно появляются новые компании. Надо изучать рынок, проводить тендеры, внедрять новое и предлагать это клиенту. Банальные слова? Но есть ли в вашей практике обязательный ежегодный аудит новых компаний и технологий? Многолетний подрядчик тоже может подвести, и тогда надо знать, к кому можно обратиться, чтобы не потерять качество и не переплатить.

Надо постоянно анализировать все затраты на объекте. Менеджер должен досконально знать текст договора и бюджет на уборку. Надо постоянно искать, улучшать, пробовать. Цель работы менеджера – сохранить контракт надолго, стабильно приносить прибыль своей компании, добиваться того уровня качества, который прописан в контракте и ожидается клиентом.

Невозможно учесть все тонкости при заключении контракта, что-то можно скорректировать в процессе работы. Но есть ошибки, заложенные в самом начале, и они способны расти как снежный ком. Необходим четкий сервис-план, тогда проблем в работе будет меньше. Не доверяйте «профессионалам» которые рассказывают вам, что им не нужны бумажки – план запуска, расстановка персонала… Так можно управлять только небольшим количеством элементов, а на крупных объектах эта стратегия рассыпается. Мы много говорим о профессионализме и знаниях клининга, но забываем про компетенции менеджера – дирижера, которым управляет всем процессом. Порой кажется, что он ничего особенного не делает, все происходит само собой. Это не так. Хороший руководитель все видит, понимает мотивацию других и может предсказать поведение людей на 90%.

Менеджер должен быть хорошим организатором, повышать свой профессиональный уровень, развиваться и быть локомотивом для других. Не тонуть в болоте проблем, а постоянно контролировать процесс. И в конечном итоге оправдывать ожидание клиента – обеспечивать слаженную работу коллектива и высокое качество уборки.

Cristanval

Где включаются эмоции, заканчивается бизнес

Генеральный директор Cristanval дал большое интервью Марие Вольпиной, главному редактору журнала «Клининг» (№2, 2015).

Сложная ситуация, сложившаяся на клининговом рынке, постоянно побуждает искать новые пути решения возникающих вопросов. «Как это так? – удивляются административные директора. – У нас идут сокращения, зарплата персонала АХО упала на 20%, а у вас в клининге оплата труда линейного персонала выросла?» Ответ прост: миграционные ужесточения, административный прессинг и непривлекательность рублевой зоны, привели к оттоку линейного персонала из стран ближнего зарубежья, а дефицит кадров, который всегда присутствовал на нашем рынке, привел к росту зарплат. На эту мрачную картину крупными мазками наложились задержки по оплате контрактов, сейчас дебиторская задолженность у ряда клининговых компаний приобретает угрожающие масштабы. Рост цен на импортную продукцию «отрегулировал» рост на отечественную, а импортозамещение, кроме российской химии, пока буксует. Похоже, заказчик не учитывает, что работать на нулевой рентабельности можно некоторое время, а работать в минус – только в ожидании жирного плюса.

Олег Валерьевич, в арсенале вашей компании много объектов. Что происходит с торговыми центрами, которые с каждым днем пустеют?

В старых центрах, расположенных недалеко от метро и в местах с большой проходимостью, дела обстоят неплохо. В новых торговых центрах, которые были введены буквально  последние 2–3 года и где заполненность составляет порядка 40%, работать достаточно сложно. Инвесторы постоянно давят на топ-менеджмент центра с требованием быстрее вернуть вложенные средства, что на текущий момент весьма проблематично, а те, в свою очередь, срывают зло на работающей клининговой компании. Постоянные придирки не всегда отражают реальное положение дел, и именно поэтому, прежде чем зайти на новый объект, мои менеджеры выясняют, почему там расстались с предыдущей клининговой компаний. Если это какая-нибудь «Чистая снежинка», то предыстория неинтересна, но если перед вами на объекте работала крупная системная компания, то не обольщайтесь: через какой-то период вас постигнет та же участь. Вас будут постоянно тыкать носом в плохо отмытый пол, ловить отсутствие туалетной бумаги в одной из кабинок туалета и т.п.

Мы все равняемся на Запад, а как там ведут себя заказчики?

Представьте: утро, Мюнхен. Европа просыпается рано, люди идут на работу, открываются магазины. Семь, восемь, девять, десять часов утра – на улицах валяется мусор, после десяти появляются дворники с уборочными машинами и в соответствии с сервис-планом начинают уборку, а если это выходной, то никто вообще не появляется и мусор может быть убран без паники и истерики только на следующий день.

У нас подход другой: «Это должно было быть убрано вчера!». Хорошо, но в этом случае нужно взять в два раза больше людей, которые начнут убираться на рассвете и закончат на рассвете другого дня, без выходных и стоимость контракта будет другая. Может, стоит пересмотреть свои высокие стандарты по чистоте? Затраченный труд должен быть использован рационально и быть адекватным  по стоимости.

Видимо заказчик не в курсе, что линейный персонал – это старая и неисчезающая проблема на нашем рынке?

Да, давайте отдавать себе отчет, что клининг – это серая профессия, но при этом, составляя коммерческие предложения, мы всегда предлагаем персонал четырех категорий:  гастарбайтеров, гастарбайтеров  улучшенных (с русским языком), русских и русских улучшенных. И после подписания договора заказчик четко должен держать в голове, какую категорию он выбрал. На одном из объектов – в пятизвездочной гостинице у нас работают молодые молдавские девушки с презентабельной славянской внешностью, знанием английского языка и навыками хаускипинга, хотя цена вопроса достаточно высока.

Заказчики удивляются, что везде в связи с кризисом зарплаты падают, а на нашем рынке растут.

Миграционные ужесточения привели к тому, что у нас гастарбайтеров отлавливают и высылают. В обществе сложилось мнение, что всех мигрантов необходимо изгнать из России. Хотя цены на рабочую силу после их экстрадиции из России выросли в 2 раза. Никто не вспомнил о таком понятии, как сервильность, – свойстве, которое присуще не каждой народности.

Если взять 100 человек филиппинцев и поставить их официантами, то 99 из них станут хорошими официантами. Из 100 узбеков хорошими официантами станут 10. Из русских я думаю будет 3−4. Российский линейный персонал для уборки – это головная боль при поиске, дополнительные затраты и встреча со многими неизвестными при содержании штата, это мы прочувствовали еще на Олимпиаде. Хотя русские люди отличные военные, математики например, где сервильность не нужна.

Как вы считаете: допуск с 15 мая киргизов на российский рынок исправит ситуацию с линейным персоналом?

Рынок труда насытится максимум на 10%. А если в России и дальше будут расти евро и доллар, а в Киргизии будет расти уровень жизни, то в скором времени мы не досчитаемся и их. Мне кажется, что для Москвы и Санкт-Петербурга нужно вводить особый статус по миграционным вопросам. В регионах с российской рабочей силой проще. Но для того, чтобы разрешить эти вопросы, нужно мощное клининговое лобби с математическими выкладками. Существующее сейчас лобби в виде небольших ассоциаций с этим не справится, вот если соберется пятерка лидеров, то это будет аудитория заказчиков в полстраны. К сожалению, лидеры «большой пятерки» пока не готовы сесть за стол переговоров.

Олег Валерьевич, общаясь с директорами крупных клининговых компаний, не перестаю удивляться: каждый из вас прогрессивная, харизматичная и демократичная личность. Почему вы не можете договориться друг с другом, ведь подобная разобщенность тормозит развитие рынка?

Существует непреложная истина: там, где включаются эмоции, заканчивается бизнес. Насколько мне просто договориться с руководителем одной компании — лояльным и либеральным человеком с математическим складом ума, настолько сложно будет договориться с руководителем другой. У нас у всех есть история взаимоотношений.

Какую из проблем на текущий момент Вы считаете самой сложной?

Это дебиторская задолженность. Думаю, что задержки заказчиками платежей выкосят не одну компанию с рынка. Нужно держать руку на пульсе и постараться не допустить, чтобы дебиторская задолженность выросла до критической массы. И вообще в период кризиса нужно рассчитывать только на собственные средства и помнить, что достаточно привлекательный клиент вроде «Магнита» или «Перекрестка» может в любой момент сказать: «Извини, старик, но мы тебя не тянем, придется взять кого-нибудь подешевле». А у тебя он – 50% от выручки.

Олег Валерьевич, я слышала, что вы разослали «письма счастья» по заказчикам с повышением цен на клининговые услуги.

Совершенно верно, письма были разосланы по двум категориям заказчиков. Первая – это те, кто не вникает в изменения ситуации на клининговом рынке, в результате чего рентабельность на их объектах приблизилась к нулю. Вторая – это те, кто постоянно ходят в должниках и от которых нужно избавляться. Подход к каждому заказчику был индивидуальный, поэтому цены на контракт мы поднимали от 10 до 30% в зависимости от «истории болезни».

Какие еще изменения постигли вашу компанию?

Если рассматривать период с 1 января по 1 мая, то идет полным ходом импортозамещение в части российской химии, не считая VIP-объектов, где требуются международные экосертификаты, но таких объектов немного. Думаю, что практически все клининговые компании убирают из технологических карт дорогую химию и заменяют ее более дешевой с соблюдением баланса по качеству. Мы постоянно пытаемся донести до заказчика, что времена поменялись, а с теми заказчиками, кто захотел остаться на европейских расходниках, например «Торк» или «Кимберли Кларк», были перезаключены договоры. Импортные мопы заменили на российские, компании «Росмоп», активно набиваем щетки вторично  для райдеров благодаря компании «Пад энд Браш».

Мы являемся крупным оптовым покупателем и, работая с контрагентами, можем занизить себестоимость работ благодаря вложению собственных средств. Например, комплект рабочей одежды стоимостью 1000 руб. мы закупаем за 800 руб., но при условии, что берем не 1 тыс., а 5 тыс. комплектов. Я считаю, что все оборудование и техника, используемые на объектах, плюс НЗ на случай форс-мажора должны быть в собственности компании, поэтому у нас большой парк не только поломоечных машин, но и автотранспортной техники, начиная от снегоуборщиков и заканчивая собственными эвакуаторами. Это позволяет нам зайти на объект любой сложности в течение одного дня.

Какова сумма вложенных средств и где хранится такое количество техники?

Сумма вложенных средств составляет около 300−400 млн руб. А технику мы храним в нашем новом логистическом центре, который находится в 11 км от МКАД, кроме этого у нас есть база по ремонту автотранспорта под Подольском – там идет непрерывный процесс профилактических и аварийных ремонтных работ. Аналогом послужил финский склад с зоной погрузки-разгрузки, с зоной хранения, где даже спецодежда разложена по разным стеллажам отдельно мужская и женская, по росту и размеру. Есть зона комплектации, откуда полный набор нужного оборудования отправляется на объект. Часть помещения отведена под сервисный центр, где осуществляется починка техники разных видов, и выставочный зал, где все продумано до мелочей.

Cristanval живет с мыслью о будущем. Я считаю, что в арсенале коммунальной техники должны быть резервные единицы. Кстати, это касается не только техники, но и людского ресурса – на случай, если кто-то заболеет, напьется или уволится, дабы избежать ситуацию форс-мажора и осуществлять ротацию персонала и техники с объекта на объект. Таким образом, мы создаем резервные мобильные бригады уборщиков и трактористов.

В последнее время рейтингом клининговых компаний занимаются все кому не лень. Как бы Вы, как практик, распределили места?

Если говорить только о клининге, не затрагивая facility-management, то я бы распределил места следующим образом:

1.                  «Чистый свет».

2.                  «Кристанваль».

3.                  «ОМС».

Резюмируя наш разговор, чтобы Вы хотели еще сказать?

К сожалению, сейчас клининговый рынок переживает сложные времена. Для инвестиций он стал не интересен, поскольку рентабельность варьируется от 2% до 4%. В то же время постоянно растет административный прессинг со стороны контролирующих органов, а вместе с этим и риски клининговых компаний. Если оглянуться и вернуться на 15 лет назад, к стартовой черте, я бы крепко подумал, стоит ли сейчас выстраивать на этом рынке свой бизнес.

Благодарю за интересную беседу.

Cristanval

Мотивация команды в кризис

Статья "Мотивация команды", написанная Олегом Поповым, генеральным директором Cristanval, и опубликованная в журнале "Клининг" №1(37), 2015г.:

Если кто-то сумеет изменить их мысли, чтобы они перестали уныло вопрошать себя о том, какая участь их ожидает, а вместо этого задумались, что они могут сделать, то дух их, несомненно, окрепнет. Вы, я уверен, знаете: не число и не сила приносят победу в войне, но если армия идет в бой с большей уверенностью и твердостью духа, то никакие враги не сумеют сломить ее».

«Анабасис» Ксенофонт (ок. 430 - ок. 355 до н. э.)

Год назад на страницах журнала я подводил итоги уходящего 2013 года и говорил, что наступающий 2014 будет тяжелым для всей отрасли клининга. Мои слова оправдались. Сейчас я не хочу повторять, что будет тяжело, линейного персонала не хватает, государство прессует, кризис на дворе… Эти слова уже «набили оскомину» и нет никакого смысла повторять их из раза в раз. Нам нужно принять, что наступила НОВАЯ РЕАЛЬНОСТЬ, в которой нам предстоит жить и работать. И те компании, которые быстро перестанут вспоминать и апеллировать к опыту прошлого, перестоятся на новый лад, те из нас получат преимущество и будут успешными в будущем.

Счастье ничему нас не учит. Мы расслабляемся, привыкаем к мысли, что так будет всегда, и незаметно начинаем деградировать. Чем хорош кризис? Он помогает нам увидеть все наши слабости и страхи. Если мы построили «колос на глиняных ногах» – нежизнеспособную компанию с плохим управлением и на растущем рынке она вполне могла выживать и даже приносить прибыль, то первый же кризис ее убьет.

А еще кризис учит нас важному, что в мире нет ничего постоянного, все временно. Преодоление трудностей закаляет и дает нам шанс вырасти. Сложнее всего победить не врага, а себя, свои негативные привычки и стереотипы. В жизни должны быть изменения, которые многие считают кризисами. Кризис всегда предоставляет новые возможности. В китайском языке слово «кризис» состоит из двух иероглифов – «опасность» и «шанс». Это значит, что, если вы правильно преодолеете кризисные времена, у вас будет очень большой шанс добиться успеха в жизни.

Сейчас мы все оказались в ситуации неопределенности. Все в одной лодке. Но выйдут из кризиса все по-разному, кто-то победителем, а кто-то побежденным. Я хочу быть победителем, потому настраиваю себя и свою команду на серьезную борьбу, принятие ответственных и не простых решений.

То, что год назад было благом, стало угрозой бизнесу. Например, кредитные средства на развитие бизнеса вдруг превратились в тяжелый груз, который может потопить судно. Если не потопить, то создать много неприятностей, точно. Теперь мы учимся оптимизировать затраты, работать с дебиторской задолженностью, «увольнять» клиентов, которые не платят, и думать об устойчивом развитии компании. Оттачивать эти навыки именно сейчас мы не собирались, но жизнь вносит свои коррективы. Российские бизнесмены постоянно проходят и огонь, и воду, и медные трубы. Лично я уверен, что это пойдет нам на благо. Многие великие компании выросли именно в годы кризиса, когда все зависит от сплоченности команды и продуманной стратегии.

О стратегии каждый руководитель подумает сам, а вот о мотивации команды я готов рассказать свои личные секреты:

1. Ставить цель. Самое первое, что должен сделать руководитель – это определить конкретную и труднодостижимую цель: для себя, всей компании и отдельных подразделений. Чтобы куда-то прийти, надо туда идти. Желательно, чтобы цель имела числовое выражение – процент прироста оборота, количество новых клиентов и городов присутствия и т.п. Сейчас планировать на год невозможно, но ставить цели на 3 или 6 месяцев вполне реально.

Если цели у вас нет или звучит она абстрактно, например, остаться на уже завоёванных позициях, приносить какую-то прибыль, то такая цель не воодушевляет никого. В первую очередь она не «зажигает» самого руководителя, который потом должен передать этот «запал» своим подчиненным.

Помечтайте, представьте, какую компанию вы хотите построить и определите, что вы можете сделать на пути достижения своей цели уже в этом году. Эти планы и ставьте! Однажды я поставил план, в который с трудом верил сам, но по итогам года оказалось, что мы его перевыполнили!

2. Сплачивать. Команда обладает новыми и большими свойствами, чем ее члены по отдельности. У каждого из нас свой талант, свои сильные и слабые стороны. В команде сотрудники дополняют друг друга, компенсируя недостатки и раскрывая новые возможности. Если команды нет, то внутри коллектива могут возникать конфликты, интриги и сплетни. Люди не могут направить свою энергию в конструктивное русло и начинают искать врагов внутри организации. Этого нужно избегать всеми силами!

Как сделать так, чтобы они забыли о своих разногласиях и работали вместе? Нужно создать условия, в которых они вместе преодолевают препятствия, рвутся к цели и вынуждены сотрудничать. Я выбираю спорт! Например, 12 февраля весь топ-менеджмент Cristanval бежал дистанцию на профессиональной лыжной трассе «Пересвет» под Сергиевом Посадом. Девушки пробежали 3, а мужчины 5 км. Кто-то был в хорошей спортивной форме, а кто-то с института не стоял на лыжах, но все как один рвались в бой и стремились к победе. Мероприятие прошло так успешно, что лыжная гонка станет нашей традицией. К слову сказать, такой выезд обходится значительно дешевле, чем традиционные корпоративы, которые по-моему на сплоченность команды совсем не работают.

Другой нашей традицией стали летние выезды в ближайшее зарубежье. В прошлом году мы восходили на Казбек со стороны Грузии, а в этом году группа лучших сотрудников проведет 10 дней в активном путешествии по Армении. В программе тура трекинг, ночевки в палатках на берегу озера Севан, посещение монастырей и крепостей, купание в термальных минеральных источниках. Такие туры сплачивают и являются прекрасной мотивацией для сотрудников, ведь попасть в группу может каждый. Нужно только на отлично делать свою работу, гореть желаем и открыто заявлять о своей готовности поехать. Участников я определяю сам исходя из результатов работы и мотивации человека.

3. Воодушевлять. Необходимо разработать такую систему управления, при которой у людей не будет возникать ощущения, что вы давите на них, но при этом они охотно следуют за вами. Создайте у людей ощущение причастности к чему-то великому.

Наша многолетняя традиция – выезд топ-менеджмента в Суздаль. Сейчас я даже точно не скажу, когда это было в первый раз, примерно лет 10 назад. Этот город я очень люблю, провожу там много времени и помогаю его восстановлению. Для меня он часть русской души и я хочу, чтобы мои лучшие сотрудники соприкоснулись с этой энергетикой, впитали ее и смогли понять, чем я живу, чем дышу.

Еще мы два раза в год всем коллективом центрального офиса ходим в театр. Обычно нас 90 – 110 человек. Я выбираю классические произведения на лучших сценах Москвы. В феврале мы ходили на спектакль молодых актеров «Шведская спичка» в театр Наций, а осенью с удовольствием посмотрели «Игроков» в театре имени Ермоловой. Эта традиция родилась три года назад, и пока она себя оправдывает.

4. Награждать. Самое простое – похвалить человека перед его коллегами. Это ничего не стоит, но работает очень хорошо. Руководителю нужно учиться не только ругать, но и хвалить подчиненных, что на самом деле не так просто как кажется. Правильно и красиво отмечать заслуги тоже нужно учиться.

Помимо понятной денежной мотивации мы активно используем и не денежную – дипломы и кубки вручаются лучшим сотрудникам по итогам полугодия и года. Если кто-то думает, что это не работает, он ошибается. Люди гордятся, ставят их на видное место и работают еще лучше.

Компания – это своего рода армия. А у каждой армии должны быть свое знамя и отличительные знаки. Когда мы проводит корпоративные мероприятия, мы надеваем футболки поло с логотипом компании. У нас у всех одна форма и мы чувствуем, что мы часть «единого организма» Cristanval!

5. Информировать. Руководитель не может сам донести до каждого сотрудника свою идеологию. Конечно, он делает это через руководителей подразделений, но здесь могут возникнуть «шумы», искажения, которые вносят другие люди. Поэтому в компании должны быть каналы коммуникаций, через которые руководитель напрямую доносит свою мысль до сотрудников. У нас это ежемесячный информационный дайджест, корпоративный журнал и группы в социальных сетях. На мой взгляд, эти инструменты эффективно работают, и мы будем продолжать их использовать.

6. Начинать с себя.  Мои слова не расходятся с делами, мотивирую я личным примером. Так, каждый вторник и четверг по утрам я бегаю в парке неподалеку от офиса. Присоединиться ко мне может любой сотрудник. Это только приветствуется. Даже если человек не может бежать в моем темпе, он делает это в своем. Я бегаю, зимой встаю на лыжи, поднимаюсь в горы, веду здоровый образ жизни. Все, что я предлагаю своей команде сначала вношу в свою жизнь. Поэтому у нас все по-честному и в жизни, и на работе.

Моя хитрость в том, что никакой хитрости нет. На работе мы не просто проводим много времени, мы живем на работе – это бОльшая часть нашей жизни. Я хочу проводить на работе время так, чтобы ощущать полноту жизни. Мы можем чувствовать усталость не от того, что действительно утомлены, а нам просто скучно, череда однообразных дней захлестнула нас.

Каждый руководитель – главнокомандующий своей компании. Он может всех погубить, а может победить и с самыми простыми солдатами покорить весь мир. Что я получаю, прилагая так много личных усилий, времени и денег для мотивации персонала? В первую очередь это результат компании – мы растем на 25-30% в год, несмотря на все сложности рынка. И 2015 год не станет исключением. Я не просто в этом уверен, а ежедневно прилагаю усилия, чтобы это реализовалось. Проблем много, но испытаний не по силам не дают, поэтому я уверен, что все их можно преодолеть. И мы с моей командой это сделаем!

И напоследок напутствие другим руководителям: «Ради любви Господа, соберитесь и не смотрите на происходящее так мрачно: первый шаг к отступлению производит на армию удручающее впечатление, второй шаг опасен, а третий может стать роковым». Фридрих Великий (1712—1786), в письме своему генералу.

Cristanval

WorldSkills – олимпиада для рабочих рук

71802_content_казань.jpg
Международное движение WorldSkills существует уже 69 лет. Основная его цель - повышение престижа рабочих профессий и развитие профобразования путем проведения конкурсов профессионального мастерства.

Состязания проходят в течение четырех дней в виде яркого шоу. На открытии участники выходят с флагами, а на закрытии они уже гордо идут с медалями. На соревнованиях присутствуют представители колледжей и работодатели. Все направлено на то, чтобы люди знали о рабочих профессиях и понимали, что в этом деле можно построить карьеру. В каждой стране проходит национальный чемпионат, а победители едут на международную «олимпиаду», где представляют сборную своей страны.

Важная задача WorldSkills - это создание экспертного сообщества. Именно оно во время соревнований формирует профессиональные стандарты и требования к технике безопасности. Сами задания могут потом использоваться при аттестации рабочих кадров на предприятиях. 6 апреля президент АРУК Юрий Рябичев и президент Союза «Ворлдскиллс Россия» Павел Черных подписали соглашение о сотрудничестве. В рамках соглашения планируется взаимодействие по разработке профессиональных стандартов и создании благоприятных условий для повышения квалификации и переподготовки кадров. Уже в ближайшее время клинеры примут участие в конкурсах WorldSkills.